Cómo fracasar en la implantación de un ERP. II

En algunos casos el fracaso en la implantación de un ERP no se define por cuestiones objetivas, como pueden ser  costes, remodelación de los procesos de negocio, tiempos de implantación, etc. sino por factores subjetivos que las pymes deben tener muy en cuenta en tanto en cuanto que la “ideología” es un elemento inherente a las propias empresas.

Nos estamos refiriendo a la cultura empresarial, tanto la genérica que conforma el espíritu de las empresas, como la suma de culturas de todos sus componentes. Y a la mínima que reflexionas te das cuenta de que las personas y la cultura de la organización marcan el éxito o el fracaso en la implantación del ERP.

Nuestra cultura de trabajo marcará el aprovechamiento de nuestros propios sistemas de información

Las personas son elementos clave en todas las organizaciones y la implantación de un ERP genera un importante impacto sobre ellas.

Porque ya no se trata meramente de gestionar el cambio en los procedimientos, que es vital para obtener el máximo rendimiento de nuestro software de gestión empresarial.

Debemos establecer de forma paralela al estudio de los procesos de implantación un programa exclusivo para todo el personal que se verá afectado con la implantación del ERP y gestionar el cambio o, en muchas ocasiones, gestionar la resistencia al cambio. Todos, desde los directivos hasta el último trabajador de la compañía tenemos tendencia a resistirnos a los cambios, que son vistos muchas veces como un riesgo y, en el peor de los casos, como un peligro. Es casi inherente a la naturaleza humana.

Para sortear este difícil escollo, es necesario que las empresas adopten una serie de medidas que reduzcan el temor al cambio al mínimo posible.

El primer paso es que el proyecto de implantación del ERP debe ser liderado por un alto ejecutivo de la empresa, convencido de la importancia y los beneficios que va a suponer,con la potestad de realizar cambios sobre la marcha y capaz de transmitirlos a toda la organización involucrada.

En ocasiones, si el ERP es únicamente visto como una herramienta tecnológica, se delega todo el proceso en el departamento de informática o de TI, con lo que únicamente abordaremos el proceso de implantación únicamente desde una perspectiva técnica, pero olvidando la transversalidad de las diferentes áreas de negocio y el capital humano.

Un paso importante es realizar un riguroso análisis de los requerimientos de los futuros usuarios e integrarlos desde el primer momento en el proyecto, convenciéndolos de que la implantación supone una mejora para la organización y para sus componentes.

Por supuesto tendremos que definir exactamente las mejoras que van a obtener cada una de las personas de la organización y valorar el nivel de resistencia de cada una de ellas. Debemos saber qué es lo que las personas piensan y opinan para poder lograr un cambio de mentalidad y que puedan entender que la nueva tecnología también les va a ayudar a mejorar su propio trabajo.

No es tarea fácil. La empresa está formada por departamentos diferentes, con sus propios jefes y personal dedicado, con sus propias prioridades, intereses y forma de trabajar, con lo que cada uno de sus miembros tendrán actitudes diferentes frente al cambio, ya que saben que, como mínimo, tendrán que realizar sus procesos de trabajo de forma distinta.

Será necesario, por tanto, emprender un buen plan de comunicación interna para “vender” las bondades y beneficios del nuevo ERP.

También deberemos crear un programa de formación y training de los usuarios para conseguir un uso aceptable del sistema. Una vez calculados los costes de formación no esperemos a iniciar el entrenamiento cuando ya tengamos implantado el ERP. La formación, entendida también como familiarización del personal con el nuevo software, deberíamos iniciarlo casi de forma paralela, y aumentando la intensidad formativa en las últimas etapas.

Si lo hacemos así evitaremos traumas innecesarios entre nuestro personal, reducir su resistencia al cambio de forma sustancial y asegurar que una vez puesto en marcha el ERP, obtendremos el máximo rendimiento posible.

Y también debemos recordar un elemento recurrente en todos estos procesos. Si no existe un apoyo decidido de la gerencia de la empresa difícilmente podramos involucrar el resto de trabajadores. Si el proyecto de implantación es recibido, promocionado y apoyado por gerencia, es más fácil que los trabajadores acepten el nuevo sistema como una mejora importante para sus tareas diarias, tanto cuantitativa como qualitativamente.
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