Mandar, controlar, frenar, estancar, diluir… fracasar (Críticas Crónicas XV)

liderazgo controladorSe ha hablado y escrito hasta la saciedad de los estilos de liderazgo existentes dentro de las organizaciones, pero personalmente nunca me ha gustado la palabra liderar. Siempre he pensado que tiene un matiz demasiado rígido en sus acepciones de acaudillar, capitanear, encabezar, guiar y, porqué no decirlo, siempre me retrotrae a un cierto poso militarista y de finales de siglo. Es cierto que dentro una estructura jerárquica es necesario que alguien asuma la responsabilidad y el reto de tomar decisiones, poner en marcha iniciativas y velar para que el resto de la organización trabaje de forma eficaz y eficiente para conseguir unos objetivos.

En función del estilo de liderazgo se generan modelos de trabajo que impregnan todos los aspectos de la organización, tanto en los procesos como en los equipos humanos. En función de que modelo se adapte ahí estarán los resultados.

Esto viene a colación de un SlideShare sobre desarrollo de la innovación en las organizaciones creado por el blogger y amigo Marc Griful, en el que contrapone el modelo Controlador frente al modelo Colaborativo.

Modelos de liderazgo

Está claro que estos modelos vienen marcados por la personalidad de cada responsable, pero incluso en función de la actividad que se realice. Si eres responsable de un taller de artes gráficas o el encargado de un almacén, tienes muchas más posibilidades de salir adelante ejerciendo más un modelo controlador que uno colaborativo. Pero si este tipo de ejercicio de poder, porque no deja de ser una forma de ejercer poder, lo realizas en una empresa de servicios o más moderna está claro que no se puede llegar muy lejos. O tal vez sí.

El problema es que en muchas organizaciones existen este tipo de líderes controladores que además son difíciles de identificar porque también son muy conscientes de que su estilo de liderazgo no es el más recomendable. ¿Qué hay detrás de este tipo de “líderes”? Probablemente mucha inseguridad profesional y una gran dosis de afán de poder.

Podemos no obstante reconocerlos. Carecen de visión 360º y su foco está casi exclusivamente en sus inmediatos superiores o en la dirección. Su punto de referencia profesional reside en la posición jerárquica. Lo que está al lado son contemplados como competidores y los que están por debajo ni existen a menos que puedan contribuir de alguna forma a reforzar su posición. Destinan grandes esfuerzos y tiempo en poder mantener ese status quo y, según en qué casos, todo es lícito para eliminar amenazas y competencias.

No escuchan, no comparten información y son agresivos, sumamente agresivos ante cualquier objeción o cuestionamiento, excepto la que venga de dirección. Todo es visto como un peligro a su autoridad y sus relaciones profesionales se construyen desde la óptica del poder y la influencia. El resto no existe. No dudan en amenazar, atemorizar o esgrimir su cercanía a la toma de decisiones como elemento de presión y coacción.

Necesitan controlarlo todo. Se sienten poderosos intentando que todas las decisiones pasen por ellos. De esta forma filtran, frenan iniciativas, las diluyen o incluso se las apropian pasado un tiempo. Son auténticos stoppers dentro de las organizaciones. Nada se puede hacer sin su autorización y cuando se hace, por supuesto, el mérito es suyo. Y en caso de fracaso, probablemente sea debido a que alguien no ha sabido cumplir sus órdenes. Esto les lleva a intentar aglutinar poder desde todos los ángulos, a expensas de la eficiencia.

Y por supuesto, donde menos iniciativas son toleradas es en su propio equipo de trabajo. El control es exhaustivo. Nadie da un paso sin su autorización. Y en esta tesitura claudicas o te vas. Y cuidado con eso último. Nunca reconocerán que te vas porque se te impide tu desarrollo profesional. Siempre encontrarán una excusa para justificarlo, que si falta de actitud y resolución, que si demasiado afán de protagonismo… Reflejan sus propias deficiencias en los demás.

Y si claudicas acabas perdiendo la iniciativa y además es una actitud contagiosa. Cualquier colaboración pasará siempre por el tamiz de llevar la iniciativa en el mejor de los casos, y en el peor es que la colaboración es la forma que utilizan los demás para pasarte trabajos que no te corresponden. La colaboración es una carga y vista como un auténtico peligro y lo que es un estilo, se convierte en un modelo, en una forma de trabajar en la que no hay cabida para nadie que no sea dócil.

Y su propio equipo se convierte en una extensión de esta modelo – mentalidad de trabajo. Las funciones quedan delimitadas, el territorio de la responsabilidad es tratado como una propiedad en la que nadie puede inferir. No existe equipo, existen áreas independientes y escasamente comunicadas y la colaboración entre ellos mismos es casi nula, siendo el responsable el primer y último coordinador.

Muchas veces carecen de un discurso definido, de una metodología de trabajo. Sus opiniones y decisiones fluctúan como un péndulo en función de su propio interés o de las preferencias de sus superiores. No tienen empacho en caer en contradicciones, y son refractarios al riesgo. Todo es válido en aras del control.

Al final como explica el cuadro, la actitud es acomodaticia. Hacen siempre lo mismo de la misma manera. No hay cambios, no hay evolución y cualquier innovación es más fruto de la necesidad que del afán de superación. El resultado es que este tipo de equipos acaban aislados dentro de la organización y su único sostén es la pantalla que han extendido frente a la dirección.

Por supuesto, este cuadro completamente negro casi no existe, pero las gradaciones de grises son numerosas.

Esta entrada fue publicada en Jaume Barris, Management, Opinión, Recursos Humanos y etiquetada , , , . Guarda el enlace permanente.

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